W 2023 r. Carsed, czołowa grupa dealerska w Polsce, sprzedał niespełna 800 aut używanych. Dwa lata później – już przeszło 1700, do tego na wyższej marży i – co dość oczywiste – z lepszą rotacją. Spytam wprost: jak się to robi? Co zmieniło się w dziale używanych dealerstwa, odkąd w marcu 2024 r. pojawił się w nim Michał Stążecki?
Po pierwsze, nic nie zmieniło się samo, bo każda zmiana wymagała pracy całego zespołu – i zaufania od właścicieli oraz zarządu, które otrzymaliśmy. Po drugie, nie podejmę się wskazania jednej, najważniejszej rzeczy odczarowującej wszystko. Wdrożyliśmy szereg działań i usprawnień, które dopiero razem wzięte dały efekt w postaci skokowej poprawy wyników działu.
No to po kolei.
Zaczęliśmy od sprawdzenia, co mamy w magazynach. Okazało się, że 52 proc. aut używanych stało na placu powyżej 90 dni, a nie brakowało i takich egzemplarzy, które zalegały pół roku i dłużej. Innymi słowy – mieliśmy przeterminowaną ponad połowę stoku. Skąd się to brało? Z dwóch zasadniczych powodów. Pierwszy to złe zarządzanie ceną, czytaj: odkupiliśmy pojazd za 100 tys. zł, wystawiliśmy go za 110 tys. zł i czekaliśmy. Mijały kwartały, samochód tracił na wartości, a nasza cena się nie zmieniała. I z tym wiąże się drugi powód – system wynagrodzeń doradców handlowych, którzy byli przekonani, że jeśli sprzedadzą nierotujące auto poniżej ceny zakupu, to zostanie im to odjęte od wypracowanej prowizji. No to… nie sprzedawali.
Jak rozumiem, by odczarować temat, musieliście wycenić samochody na nowo?
Zgadza się, ustaliśmy aktualne wartości rynkowe pojazdów i – siłą rzeczy – oszacowaliśmy, ile nas to może kosztować. Co do handlowców, zdecydowaliśmy się na jednorazowy system prowizyjny dotyczący, mówiąc kolokwialnie, wietrzenia magazynu. Dla każdego przeterminowanego auta przyjęliśmy więc cenę minimalną, poniżej której nie powinniśmy sprzedawać konkretnego modelu. Na potrzeby wyliczenia „wirtualnej marży” (wirtualnej, bo nie odnosiła się ona przecież do realnego kosztu zakupu samochodu z przeszłości) odejmowaliśmy od faktycznej ceny sprzedaży – ustalany na podstawie ceny minimalnej – „wirtualny koszt zakupu”. Przykładowo: auto odkupione rok wcześniej za 105 tys. zł było warte obecnie około 95 tys., nasz poziom minimum ustawiliśmy na 93 tys. zł, zaś wszystko ponad to stawało się z automatu ową wirtualną marżą. I teraz uwaga: z tej wirtualnej marży nasi doradcy mieli wypłacaną – jak najbardziej rzeczywistą – prowizję. Po to, żeby przestali unikać problematycznych aut. Wyszło całkiem nieźle, bo pod koniec 2024 r. zmniejszyliśmy stok powyżej 90 dni do 11 proc., a samochody starsze niż 180 dni zniknęły całkowicie.
Dużo was to kosztowało?
Zaczęliśmy od sprawdzenia, co mamy na stokach. Okazało się, że 52 proc. aut stało na placu dłużej niż 90 dni, a nie brakowało
i egzemplarzy mających ponad pół roku.
O wiele mniej, niż gdybyśmy dalej trzymali na placu nierotujące, tracące na wartości z miesiąca na miesiąc pojazdy – ale i wyraźnie mniej, niż pierwotnie zakładaliśmy, bo działania, które podjęliśmy, pozwoliły nam zminimalizować wstępnie „zabudżetowaną” stratę na przeterminowanych samochodach aż o 60 proc. Jakie to działania? Wspomniany „okazjonalny” system prowizyjny zrobił swoje, bo doradca miał jasny interes w tym, żeby sprzedać auto możliwie szybko, ale i drogo (o co nie musiałby dbać na przykład w sytuacji, gdyby otrzymywał za każdą „sztukę” zryczałtowaną kwotę). Małą rewolucją było dla nas również odświeżenie i ujednolicenie samych ogłoszeń. Wcześniej zdjęcia były robione w zależności od inwencji twórczej i sprzętu danej osoby – z różnym efektem, inaczej w każdej lokalizacji. Teraz – z pomocą VirtualCar 360 – wdrożyliśmy wspólny standard i obrandowanie, co sprawiło, że nasze ogłoszenia nie tylko o wiele lepiej wyglądają, ale i są przygotowywane zdecydowanie szybciej. Przed zmianą zrobienie 10 sesji zajmowało nam niekiedy nawet dwa dni, teraz załatwiamy sprawę w dwie godziny. Ale to oczywiście nie wszystko, bo – jak wspomniałem na początku – równolegle z „czyszczeniem” stoku rozpoczęliśmy szerszy proces restrukturyzacji całego działu.
Masz na myśli strukturę zatrudnienia?
Tak, rozumianą łącznie z całościową zmianą systemu wynagrodzeń, bo rozwiązanie dotyczące „wirtualnej marży” obejmowało wyłącznie jednorazową operację związaną z upłynnieniem starszych aut. Gdy zaczynałem pracę w Carsedzie, zastałem następującą strukturę: na górze szef działu odpowiadający za wszystkie cztery lokalizacje grupy (Warszawa, Mińsk Mazowiecki, Siedlce, Biała Podlaska), a bezpośrednio pod nim doradcy handlowi – jeden bądź dwóch na punkt – oraz asystenci. Główną bolączką tego modelu było to, że sprzedawca często… nie miał czasu sprzedawać, ponieważ musiał zajmować się również pozyskaniem samochodu i jego przygotowaniem. A to wpływało zarówno na dość długi czas od zakupu do wystawienia pojazdu, jak i generalnie na niską średnią liczbę aut sprzedawanych na doradcę. W strukturze, którą wprowadziłem, kierownik pojawił się w każdej lokalizacji – jego zadania to zarządzanie sprzedażą, kosztami, stokiem, polityką cenową oraz szeroko pojęta praca z doradcami. Dodatkowo zaś stworzyłem dwa nowe stanowiska: administratora działu, który przejął – już w skali całej grupy – wiele zadań od zespołów sprzedażowych, oraz koordynatora zakupów. A na samej górze został dyrektor, czyli ja.
Czym zajmuje się w tej siatce administrator?
Ujmując rzecz najprościej, wszelką dokumentacją i sprawami urzędowymi związanymi z naszą działalnością: dokumentacją PZ przyjętych aut, wypowiadaniem starych polis OC i zawieraniem nowych, zgłaszaniem w urzędzie komunikacji zbycia pojazdu itd. Wcześniej te rzeczy były na głowie sprzedawców, a potem częściowo kierownika, ponieważ funkcję administratora wprowadziliśmy dopiero na późniejszym etapie. Czy się opłaciło? Bez cienia wątpliwości. Już samo uszczelnienie kontroli terminu zakupu nowych polis OC sprawiło, że zaoszczędziliśmy w skali roku duże pieniądze – wcześniej, gdy nie było to umiejscowione w jednych rękach, zdarzało się, że doradcy zwyczajnie o tym obowiązku zapominali, a kara z Ubezpieczeniowego Funduszu Gwarancyjnego za takie zaniechanie wynosi obecnie nawet ponad 9 tys. zł za samochód. Natomiast jeszcze ważniejsze było coś innego: uwolnienie mocy przerobowych u sprzedawców, odciążonych od „papierologii”. Dość powiedzieć, że w 2023 r. nasi doradcy sprzedawali średnio po 8 aut na miesiąc. Teraz osiągają 16 sztuk, a nie jest bynajmniej tak, że w dziale pracuje ich mniej. Wręcz odwrotnie, w skali grupy zatrudniamy jedną osobę więcej.
Domyślam się, że podwojenie sprzedaży samochodów na doradcę to skutek nie tylko nowego rozdziału obowiązków i kompetencji, ale też zmienionego systemu prowizyjnego.
Zdecydowanie, zwłaszcza że pod tym względem rzeczywiście przeszliśmy rewolucję. Przed zmianą handlowcy nie mieli celu ilościowego: byli rozliczani z marży, ale wypracowanej przez cały zespół, czyli obowiązywał tzw. wspólny worek. Jeden doradca wypracował 10 tys. zł marży, drugi 20 tys., więc razem mieli 30 tys. i z tego wyliczano im wspólną prowizję. Czy taki model motywuje do walki o kolejnego klienta? Nie bardzo. Czy jest demotywujący dla tych, którzy sprzedają więcej? Jasne, że tak. I dlatego ustaliliśmy zupełnie nowe zasady. Obecnie część prowizyjna handlowca składa się z pięciu, wypracowywanych indywidualnie, elementów. Czterech stałych i jednego zmiennego. Stałe elementy to: cel ilościowy na samochody, ilościowy na marżę, penetracja finansowania oraz cel na sprzedaż aut „przeterminowanych” – w tym wypadku rozumianych jako pojazdy, które na początku danego miesiąca rozliczeniowego stoją na placu dłużej niż 60 dni. Dlaczego 60, a nie 90 dni? Oczywiście po to, żeby doradcy nie czekali ze sprzedażą, aż samochód wejdzie w czwarty miesiąc, tylko żeby działali szybciej. Do tego dochodzi cel zmienny ustalany każdorazowo przez kierownika, w zależności od potrzeb działu – może to być na przykład fokus na akcesoria, ubezpieczenia czy pakiety olejowe. I teraz najważniejsze: wyłącznie realizacja 100 proc. każdej ze składowych systemu gwarantuje, że doradca otrzyma 100 proc. należnej prowizji.
A co jeśli, zrealizuje 95 procent?
Otrzyma 95 proc. prowizji wynikającej z wyliczenia. Jeśli wypracuje 80 proc., dostanie 80 proc. prowizji itd. Chyba że nie zrobi nawet 60 proc. – w takiej sytuacji handlowiec zostanie z samą podstawą. Działa to jednak również w drugą stronę: jeśli sprzedawca zrealizuje 110 proc. zadań, wypłacamy 110 proc. prowizji. Z górną granicą na poziomie 120 proc. Skąd to zastrzeżenie? Wyłącznie z dbania o koszty, bo gdyby procent prowizji rósł jeszcze wyżej, moglibyśmy spowodować, że część zmienna wynagrodzenia sprzedawcy stanowiłaby więcej niż 40 proc. marży dealerstwa – a to już balansowanie na granicy opłacalności biznesu.
I jeszcze mała ciekawostka. Wspomniałem przed chwilą o stanowisku koordynatora zakupów. On rozliczany jest zupełnie inaczej niż handlowiec, z pominięciem celu ilościowego. Skąd taki pomysł? Oczywiście żeby uniknąć złych zakupów, które mogłyby się zdarzać w sytuacji, gdyby brakowało mu do planu 3 czy 4 aut. Dlatego odkupowiec premiowany jest dopiero po sprzedaży samochodu – od marży transakcyjnej na pojeździe, który wcześniej odkupił.
Jak przyjęła tę rewolucję załoga?
Różnie w zależności od oddziału. W Siedlcach i Mińsku Mazowieckim zostali wszyscy, a dodatkowo zwiększyliśmy zespoły o kolejne osoby. W Warszawie i Białej Podlaskiej nie obyło się bez zwolnień. Łącznie w ramach grupy wymieniliśmy więc mniej więcej 30 proc. składu. Z różnych powodów, bo chcę podkreślić, że to nie załoga była główną bolączką naszego działu. Zresztą dużą część świeżej kadry stanowiły osoby z wewnątrz firmy. I wierzę, że ci, co zostali, nie żałują, ponieważ dziś zarabiają po prostu lepsze pieniądze. Trudno zresztą, by było inaczej, skoro średnia sprzedaż na handlowca urosła nam dwukrotnie.
Doprecyzujmy: skoro nie pracujący na miejscu ludzie, to co w największym stopniu utrudniało rozwój segmentu aut używanych w Grupie Carsed?
Zaryzykowałbym stwierdzenie, że samo umiejscowienie działu aut używanych w strukturze firmy. I jego postrzeganie zarówno przez osoby zajmujące się używanymi, jak i zwłaszcza przez zespół z salonu aut nowych. Do niedawna byliśmy dla wszystkich wokół nie pełnoprawnym działem dealerstwa, tylko „komisem”. A skoro tak, to można nas było traktować jak komis czy wręcz „punkt utylizacji”: wrzucać nam niechciane auta z buy-backów czy demo, podchodzić po macoszemu do trade-inu, nie zwracać uwagi na odpowiednią ekspozycję na placu czy na Otomoto. O inwestycjach w dział nie wspominając.
A teraz?
Teraz z miesiąca na miesiąc wzmacniamy swoją pozycję w ramach organizacji. Czasem jesteśmy wręcz z tego tytułu traktowani przez dział nowych jak konkurencja, choć to akurat moim zdaniem myślenie zupełnie nietrafione. Przecież odkupując „używkę” w trade-inie, zwiększamy sprzedaż aut nowych. Mało tego, nawet realizując zwykłą sprzedaż pojazdu używanego, pozyskujemy dla firmy klienta, który – o ile o niego odpowiednio zadbamy – może chcieć z czasem wymienić auto na młodsze albo właśnie na nowe. Gramy do jednej bramki.
Ale wracając do zmiany wizerunkowej działu używanych – nie da się nie dostrzec, że coraz częściej stajemy się równorzędnym partnerem dla salonu samochodów nowych, choćby w zakresie rozwiązań CRM czy zarządzania sprzedażą. Gdy wdrożyliśmy nowoczesny system do analizy stoku (a to kolejne usprawnienie, które pozwoliło nam wejść z efektywnością półkę wyżej), dział nowych to zauważył, a nawet zwrócił się do nas o podpowiedź. Oczywiście nie byłoby tego, gdybyśmy nie realizowali odpowiednich rezultatów biznesowo- finansowych, tyle że te z kolei nie pojawiłyby się, gdyby nie przemiana mentalna w podejściu do aut używanych na poziomie grupy. Mówiąc półżartem, odkąd przyszedłem do Carsedu, skrupulatnie pilnuję jednej rzeczy: zabraniam używania słowa „komis” w kontekście naszego działu. Jeżeli ktoś chce pracować czy współpracować z komisem, to pomylił adresy.
Do tej pory rozmawialiśmy głównie o tym, co udało się poprawić. A nad czym wciąż pracujecie?
Zanim odpowiem, dodam tylko, że ruchów wpływających na aktualny obraz naszego działu było dużo więcej. Nie mówiliśmy o radykalnym obniżeniu kosztów polis OC do samochodów na stoku, nie opowiedziałem o lepszym zarządzaniu ogłoszeniami na Otomoto – tu największym problemem było „przypadkowe” przekraczanie dostępnych pakietów ilościowych, co w skrajnym wypadku sprawiało, że jedno ogłoszenie wrzucone „ponad limit” podnosiło nam miesięczny koszt nawet o kilka tysięcy złotych. Dzisiaj pilnują tego doradcy, do spółki z kierownikiem, a każdy oddział posiada limit wystawień dostosowany do swojego celu wolumenowego. Finalnie zmniejszyliśmy koszty Otomoto o 28 proc., zwiększając przy tym… ogólną liczbę ogłoszeń. Powtórzę: usprawnianie działu używanych to długi i bardzo złożony proces. Nie ma tu magicznej różdżki, są dziesiątki mniej i bardziej angażujących działań.
Na czym skupiamy się teraz? Nie jest tajemnicą, że w ostatnich latach Carsed poszerzył swoje portfolio o nowe marki chińskie. To sprawiło, że mamy czasem problem wąskiego gardła w serwisie czy na myjni. I nad tym pracujemy. W Mińsku mamy już za sobą wdrożenie osób zajmujących się przygotowaniem pojazdu używanego do sprzedaży – myciem, polerowaniem, detailingiem. I tam działa to naprawdę dobrze – temat zamykamy zwykle w dwa dni. Docelowo chcielibyśmy posiadać takich ludzi w każdym oddziale, bo zdajemy sobie sprawę, ile waży czas przygotowania w sprawności sprzedaży i – co za tym idzie – rotacji. Ale będąc szczerym, nie znajduję obecnie jednej rzeczy w naszym dziale, która spędzałaby mi sen z powiek. To chyba dobrze, bo nie musimy już myśleć o kolejnych rewolucjach, a właśnie o usprawnieniu. A propos rotacji: zaczynaliśmy od tempa 3,9 rocznie, teraz osiągamy ponad 8,5.
Odnieśmy na koniec kazus Carsedu do ogólnej sytuacji na dealerskim rynku aut używanych. Jeśli weźmiemy na tapet samochody w wieku 1-10 lat, to okaże się, że w 2025 r. autoryzowani dealerzy zagospodarowali z tej puli zaledwie 13 proc. wolumenu. 194 tysiące z blisko 1,5 mln pojazdów. Czemu tak mało?
Z tego samego powodu, dla którego Carsed sprzedawał niedawno poniżej 800 szt. rocznie: bo większość dealerów traktuje dział używanych po macoszemu. Nasza firma miała to szczęście, że zarząd i właściciele rozumieli potrzebę zmian, wsparli je swoim autorytetem i zabezpieczyli na ten proces odpowiednie środki i narzędzia. Obawiam się niestety, że w skali branży to wciąż podejście… niestandardowe. Jeśli inwestujemy, to w salony samochodów nowych, ewentualnie w serwis czy blacharnię. Jeżeli mamy słabszego handlowca, a nie chcemy go od razu wyrzucać, to wypychamy go do działu używanych. Bo co, bo jak tam coś zepsuje, to mniejsza strata? Co to za myślenie?! Niestety, pojazdy używane znajdują się gdzieś na końcu, bo zawsze jest „coś ważniejszego”.
Jak marki chińskie obecnie?
Wypisz wymaluj. I to argument z życia za tym, że w najbliższym czasie niewiele się zmieni.
Czyli co, w kolejnych latach będziemy dalej sprzedawać jako branża jedno auto używane na 3 czy 4 nowe?
Zabraniam załodze używania w kontekście naszego działu słowa „komis”. Jeżeli ktoś chce pracować czy współpracować
z komisem, to pomylił adresy.
Uśredniając – tak. Będzie oczywiście grupa firm – TOP50, może TOP100, które będą podchodzić do tematu używanych na poważnie, ale większość zostanie w strefie „myślenia komisowego”. Jest multum właścicieli i osób zarządzających dealerstwami, które zwyczajnie nie chcą wchodzić szerzej w samochody używane, ograniczając się do demówek czy aut z programów importerskich. Bo boją się awarii, reklamacji, kłopotów z klientem. Tyle że to wszystko spłaszczanie tematu, wynikające częściowo z niewiedzy, a częściowo dlatego, że – tak jak powiedziałem – zawsze jest coś, co zdaje się ważniejsze. Robiąc zakupy w Carsedzie, klient wyjedzie bez problemu zarówno 2-letnim autem za 250 tys. zł, jak i samochodem z przebiegiem powyżej 250 tys. km – i to objętym produktem gwarancyjnym, który zdecydowanie zmniejsza ryzyko kosztowe także po stronie dealera. Naprawdę są dziś w Polsce firmy, które ubezpieczają takie pojazdy. Trzeba tylko… chcieć o tym wiedzieć.
Zakładałem, że skończymy bardziej optymistycznie.
Z punktu widzenia całego rynku faktycznie nie brzmi to dobrze, ale co poradzić… Odpowiadałem szczerze. My natomiast robimy swoje. Bieżący rok chcielibyśmy zamknąć powyżej 2 tys. sprzedanych aut używanych, co oznaczałoby wzrost wolumenu o kolejne około 20 proc. Już to pokazuje, że osobiście widzę w autach z drugiej ręki w zasadzie nieograniczony potencjał. Jeśli ktoś realnie szuka odpowiedzi, czemu u niego wygląda to zgoła inaczej, niech zacznie od sprawdzenia, jak nazywają dział aut używanych w jego firmie. I niech zapamięta prostą maksymę: każdy sprawny dział używanych wygląda w gruncie rzeczy podobnie. A każdy komis jest nieudany na swój sposób. Nie testujmy kolejnych opcji.
MICHAŁ STĄŻECKI
Z branżą motoryzacyjną związany od 20 lat. Od 2024 r. dyrektor ds. sprzedaży aut używanych w wielooddziałowej Grupie Carsed, która pod jego wodzą podwoiła w dwa lata wolumen sprzedaży pojazdów z drugiej ręki (z niespełna 800 do ponad 1700 szt.; za to osiągnięcie grupa została uhonorowana na ubiegłorocznym Kongresie tytułem Dealera Roku). Wcześniej zajmował się samochodami używanymi w firmach Auto Plaza (projekt „Używane jak nowe”), Krotoski- -Cichy oraz Volvo Car Poland (gdzie odpowiadał za rozwój importerskiego programu Volvo Selekt).
betka@miesiecznikdealer.pl
