O wyniku w dealerstwie nie decydują wyłącznie marka, lokalizacja i standard obiektu. Przewagę buduje również zespół. W podejmowaniu trafnych personalnych decyzji mogą pomóc testy osobowości.
Handlowcy, doradcy serwisowi, kierownicy, back office, recepcja – to oni przekładają strategię firmy na doświadczenie klienta. Problem w tym, że CV, referencje i dobra rozmowa nie zawsze pokazują, jak dana osoba będzie pracować pod presją celu, jak poradzi sobie z trudnym klientem czy odnajdzie się w zespole. Dlatego testy osobowościowe coraz częściej są traktowane nie jako ciekawostka HR, ale praktyczne narzędzie zarządcze. Przykładem jest INLOCUS Personality – test biznesowy opisujący cechy osobowości, typ osoby oraz preferowane role w zespole. Nie chodzi o „szufladkowanie” ludzi, lecz o lepsze pytania, świadome decyzje i mniejsze ryzyko pomyłki.
Pierwszy obszar zastosowania to rekrutacja zewnętrzna. Dealer zatrudniający handlowca lub doradcę serwisowego zwykle widzi kandydata przez 60–90 minut rozmowy. Kandydat jest przygotowany i pokazuje najlepszą wersję siebie. Test osobowościowy dodany jako kolejny etap pozwala zejść poziom głębiej: sprawdzić naturalny styl działania, poziom ekstrawersji, organizacji, współpracy, elastyczności, odporności emocjonalnej czy nastawienia do zasad.
W praktyce oznacza to efektywniejszą rekrutację. Jeżeli szukasz handlowca do aktywnej sprzedaży, sama komunikatywność nie wystarczy. Potrzebujesz osoby, która ma odwagę społeczną i energię do kontaktu z klientem, ale też systematyczność w follow-upach i odporność na odmowę. Jeżeli rekrutujesz doradcę serwisowego, kluczowe mogą być taktowność, samokontrola, porządkowość i umiejętność spokojnego tłumaczenia trudnych tematów. Test nie zastępuje oczywiście rozmowy ani decyzji menedżera. Dostarcza danych, które pozwalają zweryfikować intuicję. Zamiast pytać ogólnie: „Jak radzi sobie pan ze stresem?” można pójść dalej: „W raporcie widać wysoką ambicję i bezpośredniość. Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której musiał pan przekonać klienta, ale utrzymać relację biznesową”.Takie pytania ograniczają przypadkowość decyzji, bo podkreślają cechę osobowości widoczną w teście i korelują ją z przykładem sytuacji, o którą chcemy dopytać.
Testy osobowościowe coraz częściej są traktowane nie jako ciekawostka HR, ale praktyczne narzędzie zarządcze.
Drugim obszarem, gdzie warto wykorzystać omawiany test osobowościowy, jest sukcesja wewnętrzna. Wyobraźmy sobie dealera, który ma ośmiu handlowców, a kierownik sprzedaży zapowiedział odejście na emeryturę za rok. W wielu firmach decyzja zapadłaby intuicyjnie: awansujemy najlepszego sprzedawcę. Tyle że najlepszy handlowiec nie zawsze będzie najlepszym liderem zespołu. Kierownik odpowiada za wynik, delegowanie, feedback, egzekwowanie standardów, rozwijanie ludzi, dyscyplinę w lejku sprzedaży i motywowanie do pracy.
Warto rozpocząć od mapowania zespołu. Najpierw badamy obecnego kierownika, aby zrozumieć, jaki styl zapewniał dotychczasowy wynik: kontrola, relacje, autorytet, energia sprzedażowa, organizacja czy odpowiednie porządkowanie pracy. Następnie test przechodzą handlowcy. Raport grupowy pokazuje nie tylko pojedyncze profile, ale też układ sił w zespole: kto bierze odpowiedzialność, kto jednoczy ludzi, kto jest mocny w realizacji, kto generuje pomysły, a kto pilnuje jakości. Nie szukajmy kopii odchodzącego kierownika, lecz osoby, która ma potencjał, aby przejąć zespół i podnieść go na wyższy poziom. Następca może mieć inny styl niż obecny lider, ale powinien pasować do wyzwań najbliższych lat: dociskającej konkurencji na danym rynku, digitalizacji procesu sprzedaży, większej presji marżowej czy też pracy na danych i rosnącej złożoności raportów. Na podstawie wyników można wybrać dwie lub trzy osoby do programu sukcesyjnego, dać im zadania menedżerskie na 12 miesięcy, a dodatkowo wspomóc przez mentoring lub nawet szkolenia liderskie. Dzięki takiemu podejściu zarządzający firmą minimalizują prawdopodobieństwo popełnienia błędu, bo mogą znaleźć czy rozwinąć najlepszego kandydata, a nie awansować go za zasługi.
Testy osobowościowe nie są wyrocznią. Są narzędziem, które pomaga właścicielowi, dyrektorowi zarządzającemu i szefowi HR podejmować decyzje na podstawie szerszego obrazu niż sama rozmowa i wyniki sprzedaży. Konkretne korzyści? W rekrutacji – mniejsze ryzyko zatrudnienia osoby niedopasowanej do stanowiska i kultury firmy. W sukcesji – większa szansa, że następca nie tylko zastąpi poprzednika, ale nada pracy nowej wartości.
piotr@dealerkadry.pl
